PLATAFORMA UNIFICADA DE CUPONS
UMA ALAVANCA DE CONVERSÃO OPERADA EM TRÊS SISTEMAS DIFERENTES
Cupom é uma alavanca recorrente de conversão no Grupo SBF, presente em cerca de 20% dos pedidos da Centauro e 17% dos da Nike.
Mas a operação estava espalhada em três sistemas legados diferentes, cada um com suas regras e suas limitações.
A FRAGMENTAÇÃO INTERNA CHEGAVA NO CLIENTE COMO ERRO NO CARRINHO
Para o cliente, o cupom era fricção no momento mais crítico da compra. Para os times internos, era retrabalho e dependência do time técnico, esbarrando num limite técnico de 999 SKUs ou CPFs por cupom.
Erro sem explicação
Regras confusas e mensagens que não diziam o que fazer. Nas duas BUs, cupom era o segundo maior motivo de erro no carrinho, atrás só de falta de estoque.
Retrabalho na operação
Operar três sistemas significava cadastrar a mesma lista de produtos três vezes para publicar uma campanha.
Sem medição
Como todo desconto era registrado do mesmo jeito, não dava para medir o desempenho das campanhas pela ferramenta.
CONDUZI O DISCOVERY DO PLANEJAMENTO ÀS OPORTUNIDADES
Conduzi a pesquisa de ponta a ponta, do planejamento à definição das oportunidades apresentadas para negócio e tecnologia.
Comecei pelo contexto e pelas limitações de cada sistema
Parti do objetivo de pesquisa, do desk research e do benchmark de mercado, montei a matriz CSD com o time e resgatei o que já existia de pesquisa com usuário.
Depois mapeei as funcionalidades campo a campo e levantei as regras e as limitações de cada um dos sistemas legados, para entender o que estava em jogo antes de falar de solução.
Os primeiros papos e a matriz CSD, para entender o que era o cupom e como ele era operado.
O mapeamento das funcionalidades e regras de cada sistema, campo a campo, com a observação de cada time.
As limitações levantadas em cada um dos três sistemas, que é o que explicava boa parte do retrabalho.
Cruzei pesquisa qualitativa com dados de uso
Juntei entrevistas com stakeholders de Negócios e SAC e os comentários das CSATs com os dados de uso: share de pedidos, ticket médio e taxa de efetivação.
Isso expôs o dilema central do produto: o cupom aumenta a efetivação, mas derruba o ticket médio.
Coloquei as duas jornadas lado a lado
Mapeei a jornada do cliente e a do time interno na mesma visão, o que tornou visível a duplicação de esforço, como cadastrar a mesma lista de produtos três vezes para publicar uma campanha.
Traduzi o diagnóstico em oportunidades com métrica
Transformei o diagnóstico em oportunidades, cada uma ligada ao problema que resolve e à métrica que diria se ela tinha funcionado.
As métricas foram definidas junto com negócio e produto, separando o que olhar para o cliente, para o negócio e para os times internos.
Oportunidade de separar incentivos, benefícios e créditos, com as métricas que passariam a ser possíveis.
Oportunidade de centralizar a operação em uma plataforma única, com as métricas de eficiência do time.
O DIAGNÓSTICO SUSTENTOU A DECISÃO DE CONSTRUIR A PLATAFORMA
O projeto seguiu para a definição e o desenho da interface, que entreguei em handoff para o time de desenvolvimento.
Decisão sustentada
O diagnóstico embasou a escolha de construir a Plataforma Unificada de Descontos.
Métricas definidas
Ficaram acordadas as métricas de acompanhamento para cliente, negócio e times internos.
Handoff entregue
A interface foi desenhada e documentada em handoff para o time de desenvolvimento.
O fluxo de edição de cupom com histórico de alterações, como entreguei no handoff.
O fluxo de ações em massa, com os estados de processamento de cada envio.
APRENDIZADOS
Um problema de plataforma interna raramente é só interno
A fragmentação parecia uma dor de operação, mas chegava no cliente como mensagem de erro no carrinho.
Juntar as duas pontas foi o que deu tamanho ao problema
Foi isso que fez a conversa sair do “isso incomoda a gente” para uma proposta de plataforma.